1 : Répondre aux “grandes” questions de planification stratégique, sans dépenser une fortune dans une société de conseil.

Les grandes questions sont les suivantes:

• Qui sont nos clients et comment pouvons-nous mieux les servir ?
• Qui sont nos concurrents et comment pouvons-nous les battre ?
• Que faisons-nous de mieux et comment pouvons-nous nous appuyer sur cet avantage ?
• Comment pouvons-nous préparer l’organisation à se défendre contre les menaces et à saisir les opportunités ?
• Quels sont les scénarios potentiels que nous devons envisager pour l’avenir, et comment nous y préparer ?

Malheureusement, de nombreuses organisations de construction débattent de ces questions avec des discussions académiques et un jargon confus.

Elles sont comme des philosophes qui essaient de décider combien d’anges peuvent danser sur la tête d’une épingle.

En même temps, certaines organisations apportent des réponses brillantes à ces questions, mais ne peuvent pas les amener au point de prendre des initiatives claires qui se concrétisent.

Les grandes questions de planification stratégique sont sans intérêt si elles ne débouchent pas sur quelques initiatives stratégiques claires et convaincantes pour renforcer l’organisation.

2 : Fixer quelques priorités claires et un thème stratégique global.

Le résultat le plus important de la première partie du processus de planification stratégique est d’identifier les priorités les plus importantes pour l’organisation.

En commençant par une longue liste de priorités potentielles, l’organisation discute de la valeur relative de chacune d’entre elles et ne se concentre que sur quelques priorités clés. Cette discussion peut également permettre de clarifier les grandes questions de planification stratégique, notamment sur ce que l’organisation devrait faire de mieux.

Une fois qu’une liste de trois à cinq priorités au maximum est convenue, l’organisation peut proposer un cri de ralliement stratégique. Il s’agit d’une déclaration d’une ligne qui traduit l’élan stratégique global de l’organisation. En voici quelques exemples : “Zéro accident !” “Tuer les mauvais travaux” “S’étendre dans d’autres région” “Développer la prochaine génération de leader”.

Au cours de cette phase, de nombreuses organisations se contentent d’une longue liste de priorités. Cela présente l’avantage que personne ne se sent exclu ou insulté. Cependant, il est très peu probable que l’organisation parvienne à faire quelque chose de complet

2 : Mise en oeuvre

La plus grande plainte que nous entendons à propos de la stratégie est qu’elle semble ne jamais être exécutée. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles:

• Négliger d’engager les ressources essentielles à la stratégie, notamment le capital, la formation, la technologie et les personnes.
• Ne pas décharger les employés occupés, mais plutôt leur imposer un surcroît de travail..
• Le manque de volonté de mettre un terme aux anciennes initiatives qui concurrencent les nouvelles..
• Ne pas définir clairement les rôles, les responsabilités, l’obligation de rendre compte et les systèmes de récompense.
• Abandonner après quelques revers ou une résistance initiale..

Une bonne stratégie consacre autant de temps à la planification de la mise en œuvre qu’au travail plus glamour consistant à répondre aux questions stratégiques clés et à fixer les priorités.

Parmi les domaines ci-dessus, lequel est le plus faible dans votre entreprise ? Certains dirigeants sont forts pour poser les questions générales, mais ne font pas de suivi. Certains fixent trop de priorités et ne peuvent pas dire “non” à de bonnes idées, malgré des ressources limitées. D’autres sont forts dans l’exécution, mais manquent de vision pour développer des initiatives stratégiques convaincantes.

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